Import z Chin do Polski w 2025 roku wyniósł 57,9 miliarda euro. To o 13,3% więcej niż rok wcześniej — najszybszy wzrost wśród wszystkich partnerów handlowych Polski. Na morzu, na torach kolejowych, w portach przeładunkowych — w każdej chwili płyną do Polski towary warte miliardy złotych. Problem w tym, że dla większości systemów informatycznych ten towar nie istnieje. Dopóki kontener nie dotrze do magazynu, jego zawartość to zero w kolumnie „stan”.
Kot Schrödingera logistyki
Jeśli masz 3 kontenery na Morzu Śródziemnym to jednocześnie masz 1,8 miliona złotych w towarze i nie masz. Taki paradoks. Masz, bo płynie, nie masz, bo nic z tym nie możesz zrobić do czasu przyjęcia na magazynie stan na magazynie wynosi okrągłe 0.
Polska jest dziś europejskim liderem odbioru chińskich ładunków kolejowych — 292 950 kontenerów 20-stopowych w samym 2024 roku, wzrost o 140% rok do roku. Do tego dochodzi transport morski, który nadal odpowiada za większość wolumenu. Średni czas dostawy drogą morską z Chin do Gdańska to 35–50 dni. Koleją przez Xi’an–Małaszewicze: 14–18 dni. Lotniczo: 3–5 dni, ale tylko dla towarów o najwyższej marży.
Co to oznacza w praktyce? Że polski importer z obrotami 40–100 milionów złotych rocznie ma w każdej chwili od 15% do 35% wartości swojego asortymentu w drodze. Płynie. Jest. Ale nie w systemie.
Weźmy konkretne liczby. Firma importuje towary za 60 milionów złotych rocznie. Przy czterech cyklach zamówieniowych i 45-dniowym lead time, w dowolnym momencie na morzu znajduje się towar o wartości 7–10 milionów złotych. To nie jest abstrakcyjna pozycja księgowa. To są fizyczne produkty na fizycznych kontenerach, z numerami pozycji, cenami zakupu i klientami, którzy na nie czekają.
Tyle że dla tradycyjnego systemu — ERP, WMS, platformy B2B — ten towar nie istnieje. Ma dokładnie dwa stany: „jest na magazynie” lub „nie ma”. Towar w drodze to trzeci stan, którego większość systemów nie rozumie.
Dlaczego „będzie za sześć tygodni” to najdroższa odpowiedź w B2B
Kiedy handlowiec słyszy od logistyka „stan zero”, ma jedną odpowiedź dla klienta: „nie mamy, będzie za sześć tygodni”. I w tym momencie traci zamówienie.
Ale kłamał. Nie wiedząc o tym — kłamał. Bo towar był. Płynął na kontenerze gdzieś między Szanghajem a Hamburgiem. 200 paczek dębu, dokładnie tego SKU, którego szukał klient. Tyle że handlowiec nie miał żadnego sposobu, żeby to sprawdzić, zarezerwować i odpowiedzieć: „Mam. Przypływa 15 marca. Mogę zarezerwować teraz.”
W B2B ta różnica — między „nie mamy” a „mam, przypływa za 3 tygodnie” — to nie jest niuans. To jest różnica między utrzymaniem klienta a jego utratą. Badania IHL Group pokazują, że 69% kupujących B2B zmienia dostawcę po powtarzających się brakach magazynowych. Ale co jeśli to wcale nie są braki? Co jeśli towar jest — tylko Twój system go nie widzi?
Policzmy. Cztery utracone zamówienia miesięcznie po 40 tysięcy złotych, marża 25%. To 480 tysięcy złotych rocznej marży, która wyparowuje nie dlatego, że brakuje towaru — ale dlatego, że system traktuje kontener w drodze jak pustkę.
Kontener jako magazyn wirtualny — koncept, który zmienia wszystko
W zarządzaniu łańcuchem dostaw istnieje koncept, który do niedawna był dostępny wyłącznie dla największych graczy na świecie. Nazywa się Available-to-Promise (ATP) — zdolność systemu do obiecania klientowi konkretnego produktu na konkretną datę, uwzględniając nie tylko to co jest na magazynie, ale też to co jest w drodze, w produkcji, zaplanowane.
SAP ma ATP w module Transportation Management. Oracle w swojej chmurze SCM. Wdrożenie? Od setek tysięcy euro w górę. Czas? Miesiące. Konsultanci? Armia. Dla dystrybutora podłóg z Wielkopolski z obrotami 40 milionów — do niedawna nieosiągalne.
Do niedawna — bo ten problem w końcu ktoś rozwiązał inaczej. Nie przez uproszczenie konceptu, ale przez zbudowanie go od zera, natywnie, wewnątrz platformy B2B. To wymagało lat pracy inżynieryjnej — systemu rezerwacji opartego na dostawach in-transit, dynamicznej alokacji między kontenerami, mechanizmu podziału zamówień ze względu na czas przypłynięcia.
Jak to działa w praktyce? Kontener wchodzi na morze. W systemie pojawia się jako dostawa ze statusem „w transporcie” — ale nie jako pasywna informacja. Jako aktywny wirtualny magazyn. Każdy produkt na tym kontenerze jest widoczny z dokładną ilością. Handlowiec widzi: 200 paczek dębu, przewidywana data: 15 marca. Klient w chwili wypłynięcia kontenera widzi go na platformie B2B. Rezerwacja w 30 sekund. System aktualizuje: 200 paczek, 50 zarezerwowane dla klienta z Wrocławia, 150 wolnych. Kolejny klient? Proszę bardzo. I kolejny.
Ten sam produkt może być jednocześnie alokowany z trzech różnych kontenerów poruszających się po świecie. System wie, ile jest na każdym. Wie, ile zarezerwowano. Wie, kiedy każdy z nich przypłynie. I automatycznie dzieli zamówienie klienta na części — bo 80 paczek przypłynie 15 marca, a 120 paczek 28 marca. Każda rezerwacja ma status, datę wygaśnięcia, priorytet. Dashboard monitoruje alokację w czasie rzeczywistym i alarmuje, gdy przekracza próg bezpieczeństwa.
To jest dynamiczna alokacja wielokontenerowa. Technologia klasy enterprise, która trafia na rynek B2B po raz pierwszy w przystępnej formie. Twój handlowiec przestaje mówić „nie mamy” — i zaczyna mówić „mam, z którego kontenera chcesz?”.
Co to oznacza dla Twojego biznesu — konkretnie
Importer, który widzi swoje kontenery jako wirtualne magazyny, operuje w innym wymiarze niż jego konkurencja. Nie dlatego, że jest mądrzejszy. Dlatego, że ma narzędzie, którego inni nie mają.
Kiedy klient dzwoni do Twojego konkurenta — słyszy „nie mamy, będzie za 6 tygodni”. Kiedy dzwoni do Ciebie — słyszy „mam 200 sztuk na dostawie, która przypływa 15 marca. Rezerwuję?”. To nie jest różnica w obsłudze klienta. To jest różnica w modelu biznesowym. Jeden czeka na towar, drugi sprzedaje towar w drodze.
Firmy, które wdrożyły ten model, raportują trzy rzeczy. Po pierwsze — drastyczny spadek utraconych zamówień, bo handlowiec nigdy nie mówi „nie mamy” jeśli towar fizycznie istnieje gdziekolwiek w łańcuchu. Po drugie — niższy safety stock, bo nie musisz trzymać zapasu bezpieczeństwa na towar, który widzisz na morzu i możesz z niego sprzedawać. Po trzecie — szybszy obrót kapitału, bo pieniądze zamrożone w kontenerze zaczynają generować przychód nie w momencie rozładunku, ale w momencie złożenia zamówienia u dostawcy.
Policz sam. Jeśli Twój średni kontener ma wartość 300 tysięcy złotych i płynie 45 dni, a Ty możesz zacząć sprzedawać z niego w dniu pierwszym — to 44 dni wcześniejszego obrotu kapitałem. Przy czterech kontenerach rocznie to 1,2 miliona złotych, które pracują zamiast stać.
I jest jeszcze jeden wymiar, o którym mało kto mówi. Jeśli Twój klient wie, że może u Ciebie zarezerwować towar z kontenera, który przypływa za trzy tygodnie — nie szuka alternatywy. Nie sprawdza konkurencji. Nie przenosi wolumenu. Zostaje. Bo u Ciebie ma coś, czego nie dostanie nigdzie indziej: pewność, że towar będzie.
Pytanie za pół miliona złotych
Wróćmy do dystrybutora podłóg z Wielkopolski. Po naszej rozmowie zaczął liczyć. Nie globalnie, nie strategicznie — konkretnie. Ile zamówień jego czterech handlowców „odbiło się” od zerowego stanu w ciągu ostatnich sześciu miesięcy.
Wyszło 23 zamówienia. Łączna wartość: 920 tysięcy złotych przychodu. Przy marży 28% to 257 600 złotych utraconej marży w pół roku. Pół miliona rocznie w zaokrągleniu.
Na każdym z tych 23 zamówień towar był. Fizycznie istniał na konkretnym kontenerze z konkretnym numerem. System tego nie widział. Handlowiec tego nie wiedział. Klient usłyszał „nie mamy”.
Pół miliona złotych rocznie. Nie za drogie oprogramowanie. Nie za konsultantów. Za brak jednej kolumny w systemie — kolumny, która mówi: „towar w drodze, dostępny do rezerwacji”.
Ile ta kolumna jest warta w Twojej firmie?
Bibliografia
- GUS — Handel zagraniczny Polski 2025, dane za styczeń–grudzień 2025 r.
- Importix — Import z Chin 2025: Polska liderem odbioru ładunków kolejowych (292 950 TEU)
- IHL Group — Inventory Distortion Report 2024: globalne straty z braków magazynowych 1,2 bln USD
- Interia Biznes / PAP — Import z Chin do Polski wzrósł o 13,3% r/r do 57,9 mld EUR (luty 2026)
- Wikipedia — Available-to-Promise: definicja i klasyfikacja (push-based vs pull-based ATP)
